24 מאי 2017 | דוד בן טולילה
יאללה, תרימו! הסודות לבניית צוות מנצח

בעולמנו הדינמי והמשתנה, האתגרים מורכבים ומחייבים התמחויות ספציפיות, כישורים ודרכי פעולה מהירים. הדרך להצליח לחולל שינוי בסביבה כזו היא על ידי יצירת צוותים מנצחים בארגונים. דרך זו הנה חיונית ומאפשרת להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוות. בניית צוות מנצח מורכבת משני אתגרים השזורים זה בזה: פיתוח אישי של כל חבר צוות ופיתוח חברי הצוות כצוות.

בעולמנו הדינמי והמשתנה, האתגרים מורכבים ומחייבים התמחויות ספציפיות, כישורים ודרכי פעולה מהירים. הדרך להצליח לחולל שינוי בסביבה כזו היא על ידי יצירת צוותים מנצחים בארגונים. דרך זו הנה חיונית ומאפשרת להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוותבניית צוות מנצח מורכבת משני אתגרים השזורים זה בזה: פיתוח אישי של כל חבר צוות ופיתוח חברי הצוות כצוות.

 

פיתוח אישי של כל חבר בצוות

המנהל כמנטור: בעידן שבו יש דור חדש בשוק העבודה, דור ה־Yהרואה במקום העבודה כפלטפורמה להגשמה עצמית, מוטלת על המנהל האחריות להשקיע תשומת לב לצרכי ההתפתחות האישיים של עובדיו. כמו כן, מוטלת עליו המשימה לתת לעובדים מענה ולהשקיע מאמץ ניכר בתרגום משימות הצוות השוטפות להזדמנויות לפתח באופן אישי כל עובד. כאשר המנהל רואה את עצמו כמנטור (חוּנֵךְ) של הצוות, הוא מבין שבאחריותו לאמן את עובדיו ולפתח את כישוריהם. משימה חוזרת ושגרתית יכולה להפוך לפלטפורמה לפיתוח המצוינות של העובד וליצירת תהליך השיפור המתמיד. משימה זו משלבת היבטים מקצועיים ויכולה לשמש בסיס לאימון עבודה יסודית ומקצועית, לדוגמה - הנעת גופים שונים בארגון כבסיס לאימון ברתימה והצגת מצגת לבכירים, כלי לאימון יכולות הצגה ועמידה מול קהל.

 

כדי להפוך כל משימה לבסיס לאימון יכולותיו של העובד, על המנהל לדעת כבר בשלב הגיוס מה מאתגר אותו, מה מניע אותו, מה הוא אוהב בתפקיד המוצע, מה התפקיד הבא שירצה לעשות אחרי תפקיד זה ומה הציפיות שלו ממך כמנהל. מנהלים רבים לא יודעים זאת ומתייחסים לעבודה כאל "עבודה" ש"צריך לעשות" ומפספסים את ההזדמנות לאמן עובדים חדשים ועובדים ותיקים כאחד, ולהתאמן במגרש משחקים עוצמתי ומעצים. כאשר המנהל מבין שחלק מתפקידו הוא לפתח את העובד ברמה האישית, העובד מזהה את מקום העבודה שלו כמקום התפתחותי והוא מלא מוטיבציה ורצון לייצר ערך עבור הארגון, וכך כולם יוצאים מורווחים - העובד, המנהל והארגון. כתוצאה מכך, חברי הצוות ישתפו פעולה, ישאפו לביצוע איכותי של המשימות ויהיה ניתן לשמר את העובדים בארגון לאורך זמן. 

 

יצירת הערכה ואמון: בסיס חזק של הערכה ואמון בין מנהל הצוות לחברי הצוות ובינם לבין עצמם הוא הכרחי ליצירת צוות מנצח. זוהי לא קלישאה, אחד מהצרכים הבסיסים שלנו כעובדים בארגון הוא להרגיש שהמנהל שלנו מעריך אותנו ואני אף מעז ואומר, אוהב אותנו. אהבה וקירבה יוצרות ביטחון המאפשר לראות את הגדולה בכל עובד ואת הצדדים החזקים שבו ומכאן גם את האמון הרב הנדרש על מנת לאמן באפקטיביות את הדרוש שיפור. מנהל המחויב לגדילת העובדים בצוות, יכול להניע את החברים בצוות בקלות לעבר היעד הבא של הצוות ולצלוח כל משימה מורכבת או שינוי מאתגר.

 

דוגמה אישית: היא אחד המרכיבים המרכזיים בתפקיד המנהל. המנהל הוא המודל עבור הצוות וככזה בראש ובראשונה הוא צריך להוות דוגמה אישית. אנו מכירים את הציניות והסקפטיות בה עובדים מתייחסים לדף "החזון והערכים" של החברה. לעתים העובדים מרגישים כי מדובר בפלקט שיווקי המתעדכן מעת לעת עפ"י ה־buzzwordsהחדשים בשוק. הדרך האפקטיבית ביותר להפוך את החזון והערכים למציאות חייה היא באמצעות דוגמה אישית של המנהלים בכל שרשרת הניהול בארגון. זה מחייב מעורבות, פתיחות לביקורת מהצוות ומהעמיתים ושאיפה מתמדת לשיפור עצמי. האופן בו המנהל מוביל את הצוות ומטמיע את ערכיו וחזונו ישפיע על נכונות חברי הצוות לשיתוף פעולה ולמידה. שאל את עצמך כמנהל - האם אתה מאמין בחזון הארגוני ובערכיו והאם אתה פועל לאורם? האם את כמנהלת רואה את עצמך כמנטורית של עובדיך ומחויבת לגדילתם? האם אתה כמנהל רואה עצמך אחראי להישגי עמיתך בצוות הניהולי בו אתה חבר? האם את כמנהלת מגדירה יעדים ברורים לצוותך? והאם אתה כמנהל משתף פעולה עם רכילות ארגונית או פועל בחוסר פשרות לצמצמה?

 

פיתוח חברי הצוות כצוות

תפיסת האחריות הרחבה: בתיאוריה, בצוות מתפקד חייבת להיות חלוקת תפקידים ברורה ומוגדרת. למעשה, זה הבסיס למגפת בינוניות, שהתסמין הבולט שלה הוא "זה לא התפקיד שלי" או "אני את שלי עשיתי", קרי, צמצום האחריות לכדי התפקיד המוגדר ולעתים קרובות להרבה פחות ממנו. בנוסף, אנו כבני אדם מתקשים מאוד לבחון ולבקר את עצמנו אך אנו משתמשים בחלוקת התפקידים על מנת לפתח "מומחיות" בלראות מדוע האחר לא עושה את תפקידו כראוי. לרוב, אלו שלא מצליחים בתפקיד שלהם יודעים להסביר היטב מדוע האחר נכשל וכך, לעיתים מתחיל שיח שאינו בריא לצוות ולתפקודו. בעוד שלכל עובד צריך להיות תפקיד מוגדר וברור, תפיסת האחריות שלו חייבת להיות מלאה, כוללת ורחבה מעבר לתפקיד המוגדר. כדי לפתח צוות מנצח על המנהל להטמיע תרבות של תפיסת אחריות רחבה. תפיסה לפיה כל חבר צוות רואה עצמו אחראי ב־100% לתוצאות הצוות והתהליך בו הוא מעורב, גם כשזה כולל את תפקודם של אחרים בצוות. רק אם כל אחד מהעובדים ייקח אחריות גם על תפקידו של האחר ניתן יהיה לעמוד במשימה בהצלחה. דרישה זו מעלה בהתחלה התנגדויות רבות בקרב העובדים, בבחינת "אני צריך ללמד חבר צוות אחר איך לעשות את התפקיד שלו?". תשובתי לכך היא שכחבר צוות אתה לא אחראי רק על התפקיד המוגדר שלך אלא על כל מה שנדרש לעשות על מנת שהצוות כולו יעמוד במשימותיו. הנורמה הרצויה היא שכל אחד אחראי לתפוקת הצוות וגם אחראי על החוליה הכי חלשה בצוות. כשזו המטרה העיקרית שלך כחבר צוות, אתה מפסיק להיות ממוקד בעצמך ובתפוקה שלך ומתחיל להעביר את המיקוד לצוות ואיך להפוך אותו לצוות מנצח. תפיסה זו מעבירה עוצמה, אחריות ועצמאות רבה לכל עובד ורואה בו כגורם מפתח בהצלחת הצוות כולו.

 

עידוד יוזמה וצוותיות: בכל צוות ישנם תפקידים הכרחיים נוספים שלא מצליחים לבצע אותם ביום יום, לדוגמה: הדרכות, תיעוד העבודה, הכנת נהלים, משימות הווי וגיבוש וכו'. עודדו את חברי הצוות לקחת אחריות על תחום נוסף שנוגע בהם באופן אישי ותורם להם תחושת ערך מוסף.

 

אפס סבלנות לרכילות: רכילות, שיחה לא מיטיבה על אדם אחר שלא בנוכחותו, היא הרסנית לארגון. המרכל ומשתף הפעולה עם הרכילות מייצרים למעשה הסכמה שלילית הלועגת לאדם אחר. רכילות יוצרת קליקות פוגעניות בין חברי הצוות. כמנהל אתה רוצה לייצר תרבות בה עובדים מתקשרים את שעל ליבם ישירות לחבר הצוות, להאיר ולהעיר אחד לשני מתוך מחויבות אישית לגדילתו של האחר. באופן זה נוצרים מנגנונים חזקים ועמידים יותר, כאשר חברי הצוות מדברים בינם לבין עצמם הערך והאפקט משמעותיים הרבה יותר מאשר התערבותו של המנהל. כמובן שיש לאמן את הצוות כיצד לייצר תקשורת שכזו שאינה שכיחה ביומיום.

 

הגדרת יעדים: ראשית, תפקיד המנהל להגדיר מהו היעד הצוותי ומהם היעדים הארגוניים. בכל ארגון היעדים משתנים ודינמיים ולעיתים נוצר פער בתקשורת בין ראש הצוות לחברים. מה שהוגדר כיעד חשוב בנקודת זמן מסוימת כבר לא רלוונטי בנקודת זמן אחרת, ולכן, המנהל צריך כל הזמן לדאוג ולתקף עבור הצוות מהם היעדים החשובים בזמן אמת. שנית, לא מספיק להגדיר מהו היעד, כל אחד מהעובדים צריך להבין מה חלקו במשימה על מנת להגשים את היעד. שלישית, המנהל צריך להגדיר את תכנית הפעולה עבור הצוות כדי להשיג את היעד ולאפיין לכל עובד כיצד היעד הצוותי מתחבר ליעדיו האישיים. כשתובעים יותר מהעובדים, בשם היעד הצוותי ובשם ההתפתחות האישית שלהם, כך גם שביעות הרצון שלהם מהתפקיד גדלה. הדרך שבה יציג המנהל לעובדים את המשימה גם במצבים של עומס יקבע את מידת התגייסותם למשימה.

 

לסיכום, אחד האתגרים של המנהל הוא לייצר תרבות ארגונית שבה כל אחד מחברי הצוות מחויב לגדילתו של האחר וכל אחד לוקח אחריות כדי להוביל את הצוות להצלחה הבאה.

 

"אם תעשה כל שביכולתך למען הקבוצה, תמיד תעשה משהו טוב גם לעצמך", פט ריילי. 

תגובות
הוסף תגובה

* אין לשלוח תגובות הכוללות מידע המפר את תנאי השימוש של StartIsrael לרבות דברי הסתה, דיבה וסגנון החורג מהטעם הטוב.

דוד בן טולילה

מנכ"ל ומייסד חברת Energy Team, ס.יו"ר לענייני תשתיות IT בלשכה לטכנולוגיות המידע בישראל