במאמר הקודם התרכזנו בשתי נקודות עיקריות, והיום אנחנו הולכים לחתום את הנושא עם שלושת הנקודות הנותרות – יהיה מעניין!

בנו תצורה

עכשיו כשיש לכם את האנשים הנכונים במקום הנכון, השלב הבא הוא להקים תשתית שבה הם יוכלו לפעול כמו מכונה משומנת היטב.

החלק הראשון של אותה מכונה יהיה לתת את התפקידים והמשימות הנכונות לאנשים הנכונים. המתכנת הכי טוב בעולם לא בהכרח יהיה CTO טוב, ואולי כדאי לשמור עליו בתור "אינדיבידואל תורם" ולתת את הניהול שיש לו ניסיון בלגייס אנשים לתפקידי ג'וניור (אבל כאלו עם פוטנציאל) ולתת להם יותר אחריות ממה שהייתה להם בעבר. כך, תהיה להם מוטיבציה להיכנס לנעליים של התפקיד ולהתחייב יותר לתפקיד, וזה מה שאתם צריכים במיזם שלכם - ללמוד את העבודה זה כנראה האימון הכי טוב שיהיה להם אי פעם.

עם האנשים הנכונים בתפקיד הנכון, אתם צריכים לעודד אותם לקחת אחריות על התפקיד שלהם. הם צריכים להפוך לכאלו שיכולים לקחת החלטות – אם מיניתם מישהו לתפקיד סמנכ"ל תהליכים עסקיים, אותו אדם צריך לשלוט במפת הדרכים ולהניע החלטות הקשורות למוצר. אם מישהו הוא סמנכ"ל הטכנולוגיה, הוא צריך להיות המילה האחרונה בכל מה שקשור לבניית המוצר. חברות הן לא דמוקרטיה, והבהרה של הנושא מלכתחילה תעזור מאוד.

שום דבר לא יותר גרוע מלהעמיד פנים שהדעה של כולם שווה ואז ללכת על החלטה שלא זכתה לפופולאריות או עמדה בפני הצבעה. הבהירו מי אחראי לאיזו החלטה, ואז כל אחד שאחראי על החלטה מסוימת צריך לנקוט פעולה ולשמוע את הפידבק של הצוות, להתנהל בצורה בוגרת ולהתייחס לכולם כאנשים בוגרים, אבל עדיין לא לגרום להם לצפות להשפיע, מפני שהבחירה בידיים שלהם בלבד.

חלק מההיררכיה היא חיונית עבור התנהלות מהירה. כלל אצבע טוב הוא כלל שבו יש לכם יותר מ-5-6 דו"חות, אתם צריכים ליצור היררכיה נוספת. במיזם, אתם תמיד תבצעו החלטות למרות ממצבים של חוסר ודאות, כך שאין לכם דרך למצוא את ההחלטה הנכונה, לא משנה כמה תחקרו ותלמדו את המצב. אף אחד לא יודע את התשובה, בטח שלא על המקום ובטח שלא בביטחון מלא. לכן, אם תתנו לצוותים שלכם להיות כאלו שיכולים לקבל החלטות בכך שתיצרו תפקידים ברורים ואחריות הכוללות ליצור תרבות ארגונית בה זה בסדר לטעות לפעמים. למה? כי הצוותים שלכם יבצעו החלטות תחת חוסר וודאות, וחלק מהן יתבררו כשגויות. בכל מקרה, כדאי לעשות טעות ולהבין זאת מהר מאשר לחכות חודשים עד שתנקטו בהחלטה ועדיין, יש פוטנציאל שתטעו. מצב יותר גרוע מזה, הוא שאתם תהיו חייבים לבצע החלטה מתוך אילוץ, ולא כי הובלתם לביצועה.

אם אתם עובדים עבור תאגיד בעת קריאת שורות אלו, זהו לא וידוא לכך שהמערכת שלכם היא מצוינת. יכול מאוד להיות שהחברה שלכם לא כוללת או מעריכה את הדעה של העובדים הכי מוכשרים שלכם. מהניסיון שלי, צוותים במיזמים נוטים להיות יותר מדי דמוקרטים, בעוד צוותים בארגונים נוטים להיות היררכיים מאוד – מצאו את האיזון האולטימטיבי.

דרך טובה לקחת החלטות ולשתף אותן עם בעלי המניות היא ליצור תשתית של פגישות קבועות. אני מאוד אוהב לקיים פגישות שבועיות או שבועיות בלו"ז מיוחד שבו האנשים/צוותים מדווחים לי מה קורה. כך אפשר להוציא את אלמנט "השיגעון" מחיי המיזם ולתת לכולם אופציה לבלות איתכם זמן על בסיס רגיל. זוהי אופציה מאוד חשובה אם יש לכם לו"ז עמוס ואתם לרוב לא יכולים לקיים פגישות ספונטניות.

היה לי גם ניסיון טוב מלהריץ אג'נדה שבה כולם יכולים להציע נושאים לדיון כדי להפוך את הישיבה ליותר פרודוקטיבית. הפגישות הללו צריכות להיות ממוקדות החלטה ופחות לעסוק בדיווחים על מה קרה. וודאו שהדיונים הם ברמה הנכונה: דאגו לכך שתבצעו החלטה גדולה אחת נכונה מאשר 100 קטנות. אל תשבו עם יותר מ-5-6 אנשים בישיבה, בטח אם אתם מצפים לקיים דיון פורה. למרות זאת, אלו רק החוקים הבסיסיים של פגישות, אתם תמצאו נושאים שאתם תצטרכו להתמקד בהם יותר, ואם יש לכם אי הסכמות כלשהן בפגישות הגדולות, עצרו, ציינו שיש חוסר הסכמה וסכמו ביניכם להמשיך את הדיון עליו בפגישת המשך של אחד על אחד. באווירת פגישה גדולה, יהיה לכם הרבה יותר קשה להגיע להסכמה אם יש קהל שצופה בקונפליקט שלכם.

אתם יכולים לבצע שינויים ב'מחזור הפגישות' עם הזמן – מיזם "בוגר" צריך פחות פגישות כאלו. לרוב אני מתחיל עם פגישות הנהגה ופגישות עם כל מחלקה חשובה על בסיס שבועי. לאחר מכן, אני משאיר את פגישות ההנהגה השבועיות וכן הלאה. רק תזהרו – שימו לב שהאחרים בארגון לא מתחילים לאמץ את הגישה ומתחילים להיפגש רק פעם בשבוע. אם אתם נמצאים עם הצוות, כדאי שתבהירו נקודות מסוימות במקום להשאיר אותן לפגישה השבועית. בסופו של דבר, מדובר בעניין של מקום בהיררכיה – החלטות של מנכ"ל לרוב יכולות לחכות מספר ימים, אך הנושאים של צוות התפעול לא צריכים לחכות כל כך הרבה זמן.

עוד אלמנט שנועד להגדיל את הפרודוקטיביות של הצוות שלכם הוא לעודד את השימוש של הכלים הנכונים – ודאו שהם משתמשים באפליקציות ושירותים שעוזרים לנהל משימות וכו'. אתם יכולים לתת את הווידוא בנושא לסמנכ"ל התפעול והטכנולוגיה או כל תפקיד אחר, אבל מישהו חייב לוודא שזה קורה. כלים שונים יכולים להשפיע רבות על הפרודוקטיביות של האנשים שלכם.

עוד חלק חשוב מהתפוקה של הצוות שלכם הוא להיות נגיש. שבו עם הצוות, מפני שרק כשאתם שם, הצוות יכולים להשתמש בכם ואתם יכולים לראות מה הולך בפועל. אני לא מעריץ גדול של עבודה מרחוק – במיזם, אתם צריכים את האינטראקציות הרנדומליות בין כל חברי הצוות שנמצאים במשרד. כאשר יש לו"ז הכולל פגישות קבועות, הכוונה היא לא שרק תיפגשו ביניכם בשעות הללו. הקסם האמיתי קורה כאשר אנשים חכמים יושבים ביחד בחדר והם יכולים להוציא רעיון לחלל העולם ולקבל תגובה מיידית עם לופ של פידבק מתמשך, מה שלא יעבוד כאשר כל אחד מחברי הצוות יושב בביתו שלו.

מה למדנו לגבי בניית תצורה?

• אתם רוצים שהצוות שלכם ירוץ כמו מכונה משומנת היטב. כדי להשיג זאת, הגדירו תפקידים ותנו לצוות שלכם יכולת החלטה
• חזקו את הצוות שלכם בדרך שבה הם לא זקוקים לכם לפחות בחלק מהזמן
• הצלחה היא כזו כאשר אתם יכולים לצאת לחופשה בידיעה שהחברה לא תקרוס בלעדיכם, ולא כאשר אתם כל כך חשובים עבור הצוות כך שהם לא יכולים לחיות בלעדיכם.

היו אחראיים

בתור המנכ"ל, אתם אחראיים לכל דבר בחברה שלכם. אפילו אם אתם מאצילים סמכויות, אתם עדיין צריכים לוודא שהמשימות מתרחשות. כאשר אתם שמים לב שמשהו לא בסדר, תעשו משהו בנידון. אם אתם מפנים את תשומת הלב לגבי בעיה הקשור לנושא שנתתם למישהו לטפל בה, הטריק הוא להימנע מליפול למלכודת ניהול המיקרו" ולדבר בפרטיות עם המנהל שאחראי על הבעיה הספציפית – ולא לבייש אותו בפומבי. בדרך זו, המנהל לומד ואתם מעצימים את הצוות שלכם ונותנים לו להמשיך ולהתקדם קדימה.

יחד עם זאת, חלק מהעבודות מתאימות אך ורק למנכ"ל. גיוס הון היא דוגמא טובה לכך – רוב המשקיעים לא באמת מכירים את השווקים והטכנולוגיות בהם הם משקיעים, והם לרוב מסתמכים על מגמות בשוק ("אם כולם משקיעים שם, כדאי שגם אני אעשה את זה") ואז מבצעים החלטה לפי הצוות בו הם משקיעים – וזו סיבה פופולארית במיוחד, ממש כמו מודל עסקי וגישת GTM.

מפני שאתם נחשבים לנציג היחידי של הצוות, זהו התפקיד שלכם לעשות רושם טוב בפני המשקיע. טיפ אחד שאני לא יכול להפריז בחשיבותו, הוא תמיד לדבר עם מספר משקיעים בבת אחת. אתם צריכים ליצור תחושה של דחיפות בכדי לקבל תנאים טובים, ואין ספק שתחרות היא היתרון היחידי שיהיה לכם על פני המשקיעים אם אתם באמת רוצים לסגור עסקאות. אילולא אותה תחרות, עדיף להם לחכות עוד. תמיד תנקטו בשיטה זו, גם אם אתם מסתדרים עם המשקיע שלכם.

ברגע שבו סגרתם את סבבי הגיוס, המשקיעים שלכם הופכים למחזיקי המניות הכי חשובים שלכם, והם כנראה יהפכו לחלק מהוועד המנהל, אותו אתם גם תצטרכו לנהל בעצמכם. השתמשו בוועד בתור "שותף לאימון". נכון, זה מאוד מפתה ליצור מצגות עם שקופיות נחמדות ולצייר עתיד ורוד בישיבות הועד, אבל הם יעריכו הרבה יותר אם תדברו באופן פתוח על בעיות אמיתיות שנמצאות כרגע בחברה. אם הם יתרמו לפתרון הבעיה, הם יהיו הרבה יותר קשורים רגשית לחברה שלכם. בנוסף, שום דבר לא גרוע יותר מאשר להיות מופתעים מחדשות רעות. שתפו בבעיות בשלב מוקדם ובו זמנית הציעו אפשרויות לפתרון שלהן. היו פתוחים לגבי הצעות, אבל אל תעקבו אחריהן בצורה עיוורת. בסופו של יום, אתם אלו שמבצעים את ההחלטה ומניעים את החברה בכיוון שאתם רוצים.

אתם כנראה תתקלו בלקוחות חשובים מאוד שמשפיעים על חלק ניכר מהרווח שלכם, בייחוד אם אתם עוסקים ב-B2B. האנשים הללו חשובים אפילו יותר מהמשקיעים שלכם – בלו איתם זמן ובנו מערכת יחסים אישית ביחד. אם עשיתם את זה נכון, הם בעצמם יתקשרו אליכם אם קרה משהו שלא לטעמם, במקום להכריז על ביטול העסקה או השימוש במוצר או השירות שלכם. כך תוכלו לקבל צ'אנס לפצות אותם ולשפר את שביעות הרצון שלהם. בסוף, משקיעים תמיד יהיו שמחים אם הכל הולך טוב עם הכסף, וזה למה אתם צריכים לוודא שהלקוחות נשארים – אם הם לא, גם המשקיע הכי נחמד לא ישקיע בכם.

עם כל עבודת התשתית, ניהול מחזיקי מניות ועוד נושאים אסטרטגיים, מנכ"לי המיזמים הטובים ביותר עדיין מוצאים את הזמן לבצע עבודה נוספת. אתם צריכים לנצל את הזמן שלכם בדברים שאינם ברי סקיילינג, ביחוד בשלבים ההתחלתיים. אם יש צורך, טפלו אישית ב-10-20 הלקוחות הראשונים שלכם עד שהם באמת שמחים. רק אז, אתם יכולים לחשוב על איך אתם יכולים להפוך את הכל לבר סקיילינג בדרך שמשתלמת לכם כלכלית. אם הלקוחות שלם לא מרוצים מסיבה מסוימת, חקרו אישית מהי הסיבה ודברו איתם. לעתים, אתם חייבים להכריח את ההצלחה בכדי שהיא תקרה.

התפקיד שלכם כמנכ"ל הוא גם להבין את הדברים המורכבים, ביחוד אלו שלא עובדים כמתוכנן. אזרו אומץ כדי לעשות פיבוט אמיתי במידת הצורך, ולא סתם שיפור מינורי. אבל קודם כל, בדקו האם אתם עושים את זה נכון או שאתם עושים את הדבר הלא נכון – זכרו שאתם תמיד עלולים לבצע דברים מוקדם מדי – תזמון יכול להיות הכל.

עוד עקרון חשוב מתייחס לזמנים גרועים: לכו לחופשות, גם אם מדובר במספר ימים. כאשר דברים מסתבכים קל מדי לנסות ולהתעלם ופשוט להמשיך באותו הכיוון, רק מהר יותר. מדובר בהחלטה לא נכונה מפני שאתם גם לפעמים צריכים לשנות כיוון – והחלטה כזו תוכלו להבין וליישם רק כאשר יהיה לכם את המרחק המנטלי מהעבודה כדי לבצע החלטה קשה – ואותה תוכלו לקבל כשתצאו לחופשה.

מה למדנו לגבי אחריות?

• חלק מהמשימות רלוונטיות רק עבור המנכ"ל – גיוס הון וניהול בעלי מניות הם חלק מאותן משימות
• אם אתם רועים בעיה באחד הצוותים, דברו בפרטיות עם הגורם האחראי ואל תביישו אותו בפומבי
• אל תהיו רק אסטרטגיים – היו כמו המנהיגים הגדולים בהיסטוריה שעמדו עם הצבאות שלהם בקו החזית – בצעו את העבודות הקשות – אם אתם רוצים להיות רק אסטרטגיים, לכו לעבוד בתאגיד

דחפו קדימה, ועוד יותר קדימה

בהתחלה של כל מיזם, הסעיפים הקודמים כנראה חשובים יותר, אבל במהלך הזמן, לדחוף את הצוות יהפוך לדבר החשוב ביותר ויהיה גורם שישפיע על הצלחת המסע שלכם. זה בעיקר נכון לאחר שההתרגשות הראשונית ירדה, אבל הכסף הגדול עוד לא הגיע. לדחוף את הקבוצה יכול להיות מבחינת מהירות, איכות ו/או עלות, וכשאתם המנכ"לים, רק אתם יכולים לעשות זאת.

בואו ניקח צעד אחורה כדי להבין למה:

אין חברה אחרת שהצליחה לשמור על מיקום דומיננטי על פני זמן רב. אם אתם מסתכלים בחברות הרווחיות בעולם, אתם תראו שרק 20% מהעשירייה הפותחת הוקמו לפני יותר מ-30 שנים. כן, לפעמים הסיבה היא שינוי טכנולוגי, אבל למה אותן חברות לא הצליחו לבצע את השינוי בעצמן – או לפחות להגיב לשינוי בהתאם? היו להם לקוחות, כסף וכישרון.

איך הן מצליחות להפסיד מול חברות קטנות שלא היה להן אף יתרון מהרשימה למעלה? יש אלף סיבות ואנשים רבים כתבו ספרים על הנקודה שאני רוצה להעביר לכם – לכל ארגון יש את היכולת למטב את עצמם. זה הגיוני, אבל יחד עם זאת – במהלך הזמן, העובדים שלכם יהפכו למפונקים במידה כזו או אחרת. אם משהו משתבש, הם לא יתמקדו על איך לתקן את זה, אבל יבכו שהם רוצים עוד משאבים. הפוקוס משתנה מהלקוח החיצוני לארגון הפנימי. אפילו קידומים יכולים להיות לויים באיך הקולגות שלכם מדרגים אתכם יותר מאשר ההשפעה והערך האמיתיים שהעבודה שלכם עשתה בשוק בו אתם עובדים.

זה שונה אם יש לכם מייסד אמיתי שרעב לכסף הגדול. כמייסדים של מיזם, אתם תתגמלו את עצמכם בהתאם לערך החברה, שלרוב תלויה על התמיכה של המוצר שלכם על ידי לקוחות חיצוניים (כן, יש גם שיגעונות הקשורים להערכת המיזם, אבל זוהי בעיה אחרת לחלוטין) כך שאם אתם צריכים להקריב את הנוחות לטובת הצלחת החברה, אתם תעשו זאת. תנו לי להיות ברורה – זוהי לא המצלה לשרוף את הצוות שלכם – אתם נמצאים במרתון ביחד, כך שאם תשרפו אותם, אתם תשרפו את עצמכם, ואף אחד לא יגיע לקו הסיום. אני ממליץ לתת לצוות ההנהלה שלכם אופציות ובכך לתת להם לקחת חלק בהצלחת החברה עצמה, כך אתם תהיו באותה הסירה ותחלקו הלך חשיבה משותף.

לא לעשות את זה לבד מביא אותי לנקודה האחרונה – לדחוף את הצוות קדימה יעלה לכם בהרבה אנרגיה. וודאו שיש מישהו שיכול לשמש בתור "החבר לאימון" שלכם. האידיאל הוא השותפים המייסדים או בכירים, אבל לפעמים זה יכול להיות גם עובד במשרת ג'וניור. אל תהיו זאב בודד שמנסה להחליט ולדחוף לבד – מהניסיון שלי, שני מייסדים שותפים זוהי דרך טובה, רק בגלל שאתם לא יכולים להגיע לתיקו כאשר אתם מצביעים על החלטה.

מה למדנו לגבי לדחוף קדימה?

• כוונו קדימה למהירות, איכות ועלויות טובות יותר
• תנו אופציות לצוות שלכם בכדי לשתף את אותו התוצר/הלך מחשבה מבוסס ערך בין כולכם
• אל תעשו את זה לבד

לסיכום

אני מקווה שהמאמר הזה לכם לקבל תמונת מצב לגבי התפקיד של מנכ"ל בסטארטאפ. יחד עם זאת, לדעת את כל הנקודות זה לא מספיק בכדי להצליח. בסופו של יום, אתם תרוויחו או תנצחו בהתאם לאיכות ההחלטה שלכם. אתם יכולים לבדוק את כל הסעיפים, אבל אתם עדיין צריכים ניסיון, וניסיון מתבסס על לעשות כמה טעויות בעצמכם – אולי טעויות שונות אחרי שקראתם המאמר הזה. למרות הטבע הלא ידוע של מיזמים, לפחות 50% מכל סיפור הצלחה אמיתי מגיע ממזל, אז כל מה שאתם יכולים לעשות כדי למטב את מה שתלוי בגורמים אחרים, ואל תשכחו ליהנות מהדרך. בהצלחה!

המאמר נכתב בשיתוף Startup Grind

המאמר פורסם במקור באתר Medium