מהו הרכב נכון של צוות ניהולי מוביל? איך בונים תכולות תפקיד בסטארטאפ? איך מחברים בין חזון לבין מה שנדרש לעשות מחר בבוקר? אלו שאלות שואלים אל מול תקיעות או התנגדות?

הצצה מאחורי הקלעים לתהליך ליווי של קבוצת יזמים עם חזון גדול ואישיות סוחפת, בשלב בו נדרשים הכוונה, דיוק וניהול של הדרך.

****

לפני מספר חודשים התחלתי ללוות צוות יזמים. הם כבר היו לאחר שנה וחצי של התקדמות עם פיתוח המוצר וגידול בכמות לקוחות, והגיעו לשלב שכדי להמשיך לגדול, הם נדרשים לבנות ארגון שתומך במוצר ומאפשר, איך לא, סקיילאביליות.

המפגשים הראשונים נועדו לצוות המוביל והתכנים נקבעו מראש בהתאם לצרכים שזיהינו באותה נקודת זמן: חזון - תכנית אסטרטגית – תכנית עבודה 2022 – מבנה ארגוני. חשוב לציין שאלו תכנים שהתאימו ליזמים הללו באותה נקודת זמן, ואין להסיק מכך שזו תכנית שמתאימה לכל מיזם. 

מפגשי ההמשך כיום נקבעים לפי צרכים אד הוק ומשתתפים בהם מי שרלבנטי לנושא המפגש.

חזון משותף – 

התחלנו במפגש בנושא חזון, תמונת עתיד. 

למרות שהחזון ידוע, ואפילו ישנה תמונה מוסכמת שלו, ישנה חשיבות לשבת יחד וליצור חזון משותף ומדובר, ביחד ובקול רם. שכן, הדיבור והיצירה המשותפת של החזון חשפה פערים בין המייסדים. שיח מסודר תוך כדי תהליך היצירה סגר את הפערים, ויצר בסיס מוסכם שעליו יתאפשר לבנות את השלבים הבאים.

כמה מושגים מעניינים שעלו בתהליך העבודה על החזון:

Coopetition

Ecosystem

Dragon Dreaming

והכי חשוב מבחינתי, Trust the process

תכנית אסטרטגית -

אחרי שחקרנו מקומות להשפעה וחלמנו חזון משותף ורחב, הגיע הזמן להתחיל להתקרב בזמן, ובנינו תכנית אסטרטגית ל-5 השנים הקרובות. גם כאן, אציין ש- 5 שנים הוא טווח זמן שמתאים לתחומים מסויימים וארוך מדי לתחומים אחרים.

התחלנו ממצגת סיכום של העשייה וההתקדמות עד היום, ועברנו לתכנון של צעדי ההתקדמות בחמש השנים הקרובות, תוך שילוב בין חזון למציאות, בין מוטיבציה למגבלות. 

חשיבה לטווח ביניים, היא לעתים מורכבת יותר מאשר חשיבה לטווח רחוק מאד או לטווח קרוב. על מנת להצליח בכך התקדמנו צעד צעד בשנים. בהסתכלות לשנה הקרובה עלו המון משימות. תוך כדי הדיון, החשיבה והשיח המשותף, הדברים התחילו להתבהר, והנושאים נכנסו למקומם הנכון בטבלה. לדוגמא, להתחיל בשוק מסויים ולעשות שימוש בניסיון שנצבר בשילוב עם תהליכי שיווק לבניית התפתחות לשווקים נוספים.

כלים/ מפתחות שעזרו לנו בבניית התכנית:

• קביעת קריטריונים מה יכנס ומתי. הקריטריונים שנקבעו: קלות יישום, מידת השפעה על יישום החזון, גודל הכנסה אפשרית, חשיבות להמשך הפעילות (קשרים, מיתוג)
• ציינון הקריטריונים. אלו קריטריונים יותר חשובים ואלו פחות.
• שימוש באלימינציה. חשוב גם לדעת להגיד מה לא. או מה לא עכשו.

בנוסף, בשלבי תקיעות, עברנו לשאלות מתוך ראייה רחבה:  

• הפער בין החזון ליישום המתוכנן בפועל. עד כמה התכנית מקדמת לחזון? האם היא נותנת מענה רק להיבטים צרים של החזון או רחבים?
• מודעות עצמית – האם גבולות הגזרה של התכנית הן גבולות הניסיון הקודם של המייסדים?

תכנית עבודה - 

הגענו לשלב לו כולם חיכו, תכנית עבודה עסקית לשנת 2022, ופתאם עכשו צצו שאלות ועלו התנגדויות. איך זה יכול להיות?

העבודה על חזון ותכנית אסטרטגית העלתה באופן מודע ולא מודע את החזון והתכנית האסטרטגית של כל אחד מהיזמים עבור עצמו. אחרי שנתיים של עשייה משותפת, עם רכבת ההרים שמאפיינת סטארטאפ בתחילת דרכו, עולות שאלות אישיות של כל אחד, מה החזון האישי? מה התכנית האסטרטגית שלי לחמש שנים הקרובות? האם כדאי לי להמשיך פה או לעבור למקום עבודה מאורגן יותר? 

במיוחד כשברקע כאוס ושינויים שיצרה הקורונה ובנוסף ההזדמנויות החדשות והמפתות בשוק העבודה.

אז עשינו עצירה והעלנו את השאלות והמחשבות. שמנו את הדברים על השולחן וחיפשנו אפשרויות להקטנת חוסר הוודאות כגון התייעצות עם עו"ד המומחה בתחום, הצבת קריטריון אישי למשך הזמן שמוכנים להשקיע וכו'.

במהלך בניית התכנית עלו לדיון גם הנושאים הבאים:

• תרשים גאנט
• קריטריונים להכנסת בלתי מתוכננים 
• הכנסות והוצאות בשנים קודמות וצפי לשנת עבודה נוכחית
• בעלי תפקידים נדרשים לגיוס 
• תימחור מוצרים